Полезное

7 принципов сети узбекских ресторанов, куда стоят часовые очереди

uzbek_hwfblog
0

Екатеринбург, XXI век. Люди томятся два часа у входа ради плова и шурпы. Для PLOV project это, оказывается, нормально. Здесь даже напитки выносят прямо в очередь. ЛЕММА спросила у операционного директора сети Руслана Мухаметшина, как так вышло и что с этим делать. Заодно узнали, чем там кормят официантов, раз они после увольнения возвращаются с вероятностью 50%.

Руслан, что из себя представляет PLOV project, сколько у вас заведений?
 
Группа ресторанов сейчас называется People 4 People, и в ней работает 4 ресторана: два PLOV project, один ресторан «Счастье» и один «Ланч Бранч», который недавно запустили. PLOV project — это история с узбекской кухней, чайхана по концепции, «Счастье» — семейный грузинский ресторан, ну и «Ланч Бранч» — ресторан самообслуживания. Ресторанной компании 3,5 года, точнее 3,5 года назад мы запустили первый ресторан — в торгово-развлекательном центре «Гринвич». Как-то так сложилось, что он очень быстро набрал обороты, уже на второй месяц вышел на рентабельность и меньше чем за полтора года себя окупил. Наши рестораны славятся тем, что сложно в них попасть, очередь стоит шесть дней в неделю по вечерам…
 
Я сам видел, можно не убеждать.
 
Днем тоже бывает так, что сначала надо посидеть на диванчике перед входом, пока не освободится столик. Мы угощаем всех, кто ждет, вкусным фирменным чаем.
 
Был образец, на который равнялись? Московская «Чайхона №1»?
 
Понятно, что мы это придумали не сами, невозможно такую концепцию родить в одной голове. Было ясно, что подобные концепции начинают успешно работать в Москве, в Питере. Мы взяли самое лучшее, что было в той же «Чайхоне №1», смотрели и у Ланского, и у Васильчуков (в 2010 году сеть «Чайхона №1» разделилась на две ресторанные группы — братьев Васильчуков и Тимура Ланского. Прим. — ЛЕММА) и во многих других местах.
 
Кто вам больше нравится из них?
 
Мне больше нравится компания Васильчуков. Они более прогрессивные, смотрят в будущее, и это будущее, которое они для себя рисуют, мне нравится. Они понимают, что концепт чайханы не вечен. Нравится, как они работают с персоналом, нравятся их ценности. В том числе благодаря кадровой политике их холдинг многого добился — в этом они опережают большинство рестораторов.
 
А какие у вас отношения к персоналу, в чем ваш подход? У вас человек четыреста работает?
 
Примерно столько. Когда у нас был один ресторан, родилась концепция «Плов Проджект Фэмили» — мы внутри компании установили условные родственные связи. Генеральный директор был отцом, я был старшим сыном как операционный директор, бренд-шеф — моя младшая сестра. Доходило до троюродных племянников.
 
Вы прямо так и говорили?
 
Да. Конечно, не то чтобы мы это серьезно разрабатывали, это было все в шутку. Но тем не менее прижилось, и три года спустя мы эти истории поддерживаем, родственные связи продолжают жить.
 
Это где-то расписано?
 
Родословную мы, конечно, не составляли. Я считаю большой заслугой компании то, что на этапе старта, еще до открытия ресторана, мы набрали людей, подавляющее большинство которых до сих пор работает с нами. Мы нашли выдающегося бренд-шефа, причем на местном рынке, не хантили в Москве. Нашли отличного бар-менеджера, сервис-менеджера, pr-менеджера. Все эти люди несут нашу идеологию дальше и своим примером показывают, как нужно относиться к компании и людям, которые в ней работают. Наш подход к персоналу был одним из залогов успеха.
 
Можете описать этот подход, в чем его принципы?
 
Мы давно разработали 7 основных принципов. Есть то, что видоизменяется, какие-то вещи переносятся в стандарты, но 7 основных принципов так и остались. У нас есть принцип быть искренним. Мы не обманываем на работе, преднамеренный обман — это сразу удаление из компании. Человек, который обманул гостя, коллегу, руководителя — нам с ним не по пути, в семье не должно быть лжи. Есть принцип «Делаешь дело — делай на 100%». Если ты халтуришь, сразу перестаешь соответствовать уровню компании, мы не можем делать крутой ресторан или сеть, если кто-то будет халтурить. Есть пословица: караван идет со скоростью самого медленного верблюда. 

У нас нет правила «Гость всегда прав», но при этом есть принцип «Всё в ресторане работает для гостя, даже если он не прав». У гостей могут быть эмоции, что-то извне может вызвать какую-то негативную реакцию — в любом случае ресторан будет действовать так, чтобы любого нашего гостя превратить в постоянного. Это еще один принцип. Кроме этого у нас, конечно, есть цель. Я всегда был за цель захватить мир, но как-то учредители не совсем были к этому готовы, может быть финансово (смеется). Поэтому сейчас цель поскромнее. Когда ты идешь к конкретной цели, люди, которые трудятся в компании чувствуют себя не просто работниками, а частью большого целого, и мы стараемся подбирать на ключевые посты людей, которые эту цель разделяют. 

У нас есть задача не просто открывать рестораны, а делать это на новом уровне для гостей. Когда мы открываем ресторан, мы хотим сделать что-то, чего еще не было на рынке, и сделать это на качественно новом уровне. Первый проект, который мы открывали, был совсем новый, у людей, которые попадали в него, был вау-эффект. Мы еще до открытия прописывали стандарты, чек-листы, скрипты. Помещение еще не было готово, а мы знали, что будет говорить хостес, как будет отвечать официант. Мы прорабатывали технологию приготовления, не просто рецептуру, а именно технологию, какое сырье мы должно покупать, как его обрабатывать, как хранить, как контролировать процесс. И этот подход был во всех мелочах. У нас очень квалифицированный бар-менеджер, который долгое время работал с ребятами из Bartender Brothers. Бар был построен им, под себя, под те технологии, которыми он владел. Все рабочие процессы были максимально настроены на эффективность труда бармена, каждое движение было продумано — это обусловило скорость и качество приготовления напитков.

 
Руслан, не все принципы назвали. Три осталось?
 
Есть принцип — «Будь профессионалом в своем деле!» Приступая к своим обязанностям, мы обладаем всей нужной информацией и навыками для их исполнения. И мы всегда стремимся стать еще лучше, все время учимся новому, это отличает профессионала от непрофессионала. При этом есть такой важный принцип — не превышать свои полномочия. Это означает, что каждый делает свою работу и не пытается включать босса, принимать на себя обязательства, которые не в состоянии потом выполнить. Из лучших побуждений может наломать таких дров! Как показывает практика, это очень важный аспект работы ресторана, поэтому занесли его в принципы. 

Еще принцип — быть позитивным. Это возможно, если человек осознает свою значимость для компании, понимает, что он часть команды. Часто на предприятиях сотрудника ставят в такие условия, когда он ощущает свою бесполезность, думает, что делает ненужную работу, а это очень сильно подрывает его мотивацию…

 
И как вы поддерживаете позитивность?
 
Мы создаем условия, в которых людям было бы не просто комфортно — они приходили бы с улыбкой. Здесь им приятно находиться с коллегами, это большая работа нашего HR-отдела. Когда создается эта атмосфера, легко заводить разные веселые традиции. Например, у нас на пятиминутках где-то люди кричат: «Плов! Плов! Плов!», где-то: «Мы счастливы!» У нас проводятся конкурсы для официантов, часто в них бывают призы в виде званий, преференций. Например, победивший сотрудник становится «султаном официантов». Каждый, кто к нему обращается, должен сказать: «О мой господин!» Это повышает самооценку работника, добавляет фана, и люди улыбаются просто потому, что им прикольно. 

Плюс к этому мы стараемся всех сотрудников поздравлять с днем рождения. В ресторане выступает руководитель, говорит о значимости сотрудника, и каждый именинник чувствует свою значимость. Это объединяет людей, позволяет узнавать друг друга: это не кто-то там на кухне, а «Нурсултан, которого мы поздравляли две недели назад». Мы ежемесячно проводим общие собрания ресторанов, в которых обсуждаем результаты, планы на будущее, и каждый сотрудник может выступить с предложением. У нас есть ящик желаний, куда помещают пожелания: плохо работает развоз персонала, невкусное цеховое питание и так далее. Раньше очень часто были рациональные предложения, к которым мы прислушивались. Например, как-то предложили по-другому выбивать сервис-чеки на кухне, чтобы меньше тратить времени и не ошибаться. И мы изменили это. Было много других предложений, которые позволяли нам стать лучше и эффективнее.

 
Как все это отражается на текучке персонала?
 
Мы ежемесячно замеряем текучку. Есть средние данные по отрасли, которые мы получаем, общаясь с коллегами. Нашу текучку я оцениваю в три раза меньше, чем в среднем по отрасли.
 
А какая средняя текучка официантов по отрасли?
 
Я думаю, 15–20% в месяц.
 
То есть в среднем сотрудник работает меньше полугода?
 
В большинстве случаев так и есть.
 
А у вас сколько?
 
5–7%.
 
Это значит, что сотрудник в среднем работает полтора года? Это очень хороший показатель.
 
Эта статистика очень грубая и она не отражает тех людей, которые возвращаются к нам в компанию. В последнее время таких людей очень много. Сотрудники, которые отработали полгода и уходят, чтобы попробовать что-то новое, с вероятностью 50% вернутся.
 
Круто! У вас сейчас все рестораны в торговых центрах?
 
Пока да. Сейчас на лето в проекте отдельно стоящий ресторан, точнее, он будет в административном помещении. Есть еще планы, но пока не афишируем.
 
А почему торговые центры? Там больше поток людей?
 
В торговых центрах есть преимущества и минусы. Хороший торговый центр генерирует поток гостей. На старте, первые два месяца, мы понимали, что сидим на трафике торгового центра, и этот поток довольно специфический, потому что это все-таки гости торгового центра, а не ресторана. Со временем мы заметили, что гости стали меняться. Появились люди, которые непосредственно шли к нам, при том что мы никак его не продвигали за пределами торгового центра. 

О минусах торгового центра. Во-первых, это привязка к трафику самого центра. Если его нет, очень сложно раскрутить ресторан. Никто специально не поедет в новый ресторан в торговый центр. Во-вторых, это взаимоотношения с арендодателем — ты на нем очень сильно завязан. Очень жесткие условия, в договорах аренды прописано, что они делают что хотят и не спрашивают даже якорных арендаторов.

 
Вы сказали, что отбили чайхану меньше чем за два года. Это очень хороший показатель, особенно сейчас. А сколько стоит открыть такой ресторан в ТЦ?
 
Как я говорил, нам важно предложить то, чего еще не было. В «Плове» мы проработали все нюансы, вентиляцию, звук, подсветку. Все инженерные вещи с нуля делали сами, ТЦ нам предоставил только силовые установки для вентиляции, вводы электричества и воды. Ресторан на 150 посадочных мест обошелся в несколько десятков миллионов.
 
Немало. У вас, наверное, выручка миллионов семь.
 
Выручка у нас хорошая, не буду говорить какая. Мы заходили на рынок с заведомо низким средним чеком. В нише узбекских ресторанов, которые существовали на тот момент, у нас был чек в два раза ниже. 
 
Как это повлияло на фудкост?
 
Фудкост у нас вменяемый, до 30%. Мы очень внимательно работаем со снабжением, с поставщиками. Регулярно проводим встречи, обсуждаем ассортимент, выборку, цены. Постоянно рассматриваем новых поставщиков, не всегда отечественных — выходили и на белорусские сыры, и на казахскую говядину. Если вести такую работу постоянно, можно держать вменяемую наценку. 
 
Вернемся к очередям. Это же не всегда хорошо, что у вас на входе куча людей, это отпугивает.
 
Здесь две стороны медали. С одной стороны, очередь вызывает негативную реакцию у людей, которые не готовы сидеть и ждать столик. У нас был рекорд — компания ждала 2,5 часа. Мы стараемся делать все, что в наших силах, чтобы сгладить ожидание. Угощаем фирменным чаем, у нас есть инструкции, что, если гости ожидают больше часа, они могут заказать любой напиток прямо в очередь. Это, естественно, бесплатно, в качестве комплимента. 

Сейчас в нашем первом торговом центре появляется жесткая конкуренция — арендодатель в шаговой доступности от нас открыл еще один фудкорт. Там будет 12 новых точек питания, в том числе 4–5 ресторанов. Сейчас работает половина заведений, и все равно очередь стоит к нам — даже тогда, когда у конкурентов есть свободные места. Это говорит о том, что люди хотят попасть именно к нам. Это как раз вторая сторона медали — фильтр в виде очереди готовы пройти только те, кто знают наше качество и готовы потратить время на ожидание. А значит, в ресторане становится меньше случайных людей. Как решить проблему очередей, кроме как открытием новых ресторанов в городе, я не знаю.

 
Это неплохое решение. А вы знаете Сергея Ицкова из Владивостока? Он описывает рестораны, как будто это люди. Какими «человеческими» эпитетами бы вы описали те же чайаханы?
 
С Сергеем Ицковым знаком лично, причем достаточно давно, и этот подход к описанию ресторана мы даже отразили в меню PLOV project. Один из главных эпитетов — «яркий», у нас очень яркие рестораны, с очень интересной подсветкой, с нестандартным интерьером. Раздел меню, который отвечает за яркость, это салаты — необычные, красивые. У нас есть раздел «общительный» — то, что касается закусок под крепкие напитки. Есть раздел «любимый», в котором пловы. Есть раздел «большой», потому что ресторан большой, просторный, и вот банкетные блюда у нас там. «Огненный» — все, что касается работы на мангале. Это наши особенности, которые привлекают гостей. 
 
А каких гостей привлекает такой ресторан? Кто ваша аудитория?
 
Мы ориентируемся на молодежь, с 25 до 35 лет. У нас играет современная музыка, диджеи по вечерам, неформальный стиль общения, неформальный стиль обслуживания. Недавно слышал, как один из официантов, обращался к гостю: «Меня зовут Бай, я буду вашим джинном по меню, готовы загадать желание?»
 
Это он сам придумал?
 
Да, это он сам. Формулировки у нас близкие к этому, но восточную изюминку он сам привнес.
 
Красавец. 
 
Еще пример. Хостес вместо стандартной фразы: «Здравствуйте, вы столик бронировали?» говорят: «Здравствуйте, мы вас ждали!» А когда прощаются, они говорят не «До свидания», а «До завтра».
 
Это скрипт?
 
Да, это скриптовый вариант. У многих возникает такой легкий шок, даже была интересная ситуация. Молодому человеку, который пришел с девушкой, на входе сказали: «Здравствуйте, мы вас ждали!». Это был первый звоночек для девушки, которая здесь впервые. И он сам, может быть, впервые пришел в этот ресторан. Когда ему на выходе сказали: «До завтра», у девушки возник вопрос: с кем это ты кроме меня ходишь? Но наверняка это запомнилось и ему, и ей, так что это было интересно.
 
Вы увлекаетесь айтишными фишками, расскажите про что-то одно, что дало реальный результат.
 
Наверное, наиболее действенной штукой, которая помогает мне руководить большим коллективом, является Битрикс24. Года полтора назад я внедрил эту историю. У нас в Битриксе несколько запущенных проектов, например, проект по запуску сезонного меню. Мы делаем сезонки два раза в год, условно летнее предложение и осенне-зимнее. Запуск каждого меню — это примерно 30 задач, которые вытекают одна из другой, и когда эти сезонки запускаются в нескольких ресторанах одновременно, управлять ими проще, если все находится в рамках одного проекта. Не так давно я автоматизировал запуск этих задач, у меня есть шаблоны с задачами и подзадачами, которые запускаются в автоматическом режиме раз в полгода, какие-то чаще. Сезонное предложение по барам мы делаем четыре раза в год, и шаблон возникает автоматически, автоматически к нему привязываются 30 подзадач. Единственное, чем я занимаюсь, это контролирую, чтобы люди выполняли эти вещи в нужном тайминге и с определенным уровнем качества. 

Скоро у нас будет запускаться летняя веранда в торговом центре «Пассаж». Это очень крупная веранда, которая в прошлом году была хитом, мы ее впервые запускали. Я запомнил одну цифру: у нас было в инстаграме 8000 фотографий с геолокацией с этого летника. Мы это никак не продвигали, никак не мотивировали. Представьте, какой был пиар, какое сарафанное радио.

 
Бесплатно!
 
Да. И сейчас перезапуск этого проекта — это порядка 50 задач, они распределены по людям, по срокам. Там задачи по электрике, по перепланированию производства, по запуску сервиса и так далее. 50 задач контролировать и держать у себя в голове или в ежедневнике сложно, есть еще и параллельные проекты. В Битриксе я открываю этот проект и вижу диаграмму — кто, когда, что, в каком порядке должен делать. 

Есть еще такая штука как «СервисГуру», где-то 2,5 назад подсели на нее, она помогает обучать официантов. Недавно мы еще запустили систему контроля сервиса, там официанты сами себе ставят оценку, как они отработали этот день. Есть несколько параметров: дисциплина, план по выручке, нарушение стандартов и так далее. Официант выставляет себе оценки, менеджер его проверяет, если нет замечаний, он соглашается, если есть — исправляет. Недавно мы сами разработали сайт для этих показателей, чтобы официант с телефона мог посмотреть, какой у него текущий показатель. Есть еще интересное решение, оно пока не готово, которое позволит собирать результаты аттестаций персонала по всем ресторанам. Чтобы можно было в облаке смотреть, где какой показатель по стандартам, по санитарии, по принципам и так далее.

 
Вот я и говорю, что вы увлекаетесь айтишными штуками. А вы были в Узбекистане? У вас же узбекская кухня.
 
У меня не получилось съездить в Узбекистан. У нас есть бренд-шеф, которая ездит по Кавказу, Средней Азии, смотрит, ищет рецепты, продукты. Мы 2,5 года покупаем джонджоли и специи у одной женщины на рынке в Тбилиси, которая специально для нас его готовит. Разные приправы нам оттуда доставляют с регулярной периодичностью, это позволяет нашей кухне не снижать качества. То же самое с Узбекистаном, у нас налажен контакт с поставщиками и производителями.
 
В прошлом году вы написали в фейсбуке пост про «Урюк», который вызвал мощный резонанс в Екатеринбурге. Жалеете, что сделали это или, наоборот, на пользу пошло?
 
Я, конечно, не ожидал такого резонанса. Я написал его для друзей и изложил собственное ощущение от этого места. Изложил все не сразу, не под влиянием эмоций, а спустя неделю после того, как мы туда сходили. Каждый свой тезис подкрепил фотографией. Но все свелось к тому, что меня заклевали, причем сделали это в основном журналисты — их можно понять, им нужен инфоповод, скандал. Издания перепечатывали эту историю, и чем дальше, тем больше искажался основной посыл. То есть люди, даже не читая мой пост, начинали эту историю перевирать. Это было неприятно. После этого я ограничил доступ к посту, и история заглохла. Я считаю, что распиарил «Урюк», их тогда никто не знал. Они даже предлагали мне деньги, 50 тысяч рублей — за то, что я этот пост разместил и указал им на недостатки.
 
Вы взяли их?
 
Естественно, нет. Основная эмоция, которая мной двигала — мне было обидно за мой город, обидно за гостей. В Екатеринбурге очень искушенная публика, много самобытных, разноплановых заведений. А тут московская сеть, у которой порядка 100 разных проектов, открывает сырой проект, считая, видимо, что и так прокатит. Мне было обидно, я написал и оказал им услугу.

Источник


Системы WiFi-маркетинга для вашего бизнеса hot-wifi.ru

Читайте нас в Телеграмме:

tlrgm_hwf

Подписывайтесь в соц. сетях:

Hot Wi-Fi facebook official pageHot Wi-Fi vk official pageHot Wi-Fi instagram official page

Вам также может понравиться
director_Rif_kib
Выступим на главном форуме Рунета — РИФ+КИБ 2018
shokonew2
С чистого листа: когда ресторану пора проводить ребрендинг

Напишите, что вы об этом думаете

Имя*
Ваш сайт

Ваш комментарий *